Provavelmente você acha que é um bom ouvinte. A avaliação que as pessoas fazem da sua habilidade de ouvir é bem parecida com a que fazem da sua habilidade de dirigir, na qual a maioria dos adultos acha que está acima da média.
Nossa experiência revela que a maioria das pessoas acredita que ouvir bem significa fazer três coisas:
- Não falar enquanto os outros estão falando;
- Demonstrar que está escutando por meio de expressões faciais e sons como “mmm-hmm”;
- Ser capaz de repetir aquilo que foi dito, praticamente palavra por palavra;
Na verdade, muitos conselhos de gestão sobre ouvir sugerem exatamente essas coisas – encorajam os ouvintes a permanecer calados, a fazer sinal de sim com a cabeça e encorajadores “mmm-hmms” e a repetir alguma coisa como: “Então, deixe-me ter certeza que entendi. Você está dizendo que…” Contudo, pesquisas recentes sugerem que esses comportamentos são insuficientes para descrever os atributos de um bom ouvinte.
Analisamos dados sobre o comportamento de 3.492 participantes em um programa de desenvolvimento formulado para ajudar gestores a tornarem-se melhores coaches. Como parte desse programa, as habilidades de coaching foram analisadas em avaliações 360 graus. Identificamos aqueles que eram considerados como os melhores ouvintes (os top 5%). Depois, comparamos os melhores ouvintes com a média de todas as outras pessoas no banco de dados e identificamos os 20 itens que mostravam as mais significativas diferenças. Em posse desses resultados, identificamos as diferenças entre os melhores e médios ouvintes e analisamos os dados para determinar quais características seus colegas identificaram como comportamentos que os destacavam como ouvintes notáveis.
Chegamos a conclusões surpreendentes, além das qualidades que já esperávamos ouvir. Agrupamos em quatro principais descobertas:
Saber ouvir vai bem mais além do que ficar em silêncio enquanto o outro fala.
Ao contrário, as pessoas consideram os melhores ouvintes aqueles que, de tempos em tempos, fazem perguntas estimulando descobertas e insights. Essas perguntas desafiam de modo sutil velhas opiniões, mas o fazem de maneira construtiva. Ficar sentado fazendo sim com a cabeça não prova que a pessoa está ouvindo. Porém, se ela fizer uma boa pergunta, o falante saberá que o ouvinte não apenas escutou aquilo que foi dito, mas que entendeu bem o suficiente para querer mais informação. Saber ouvir era constantemente visto como um diálogo de mão dupla, ao invés de uma interação de via única com “falante versus ouvinte”. As melhores conversas eram ativas.
Saber ouvir inclui interações que desenvolvem a autoestima de uma pessoa.
Os melhores ouvintes faziam das conversas uma experiência positiva para a outra parte, o que não acontece quando o ouvinte é passivo ou crítico. Bons ouvintes fizeram a outra pessoa sentir-se amparada e demonstrar confiança no outro. Saber ouvir foi caracterizado pela criação de um ambiente seguro no qual problemas e diferenças puderam ser discutidos livremente.
Um bom ouvinte faz uma conversa ser colaborativa.
Durante essas interações, os feedbacks foram dados tranquilamente em ambas direções sem que nenhuma parte ficasse na defensiva sobre os comentários que eram feitos pela outra parte. Por outro lado, os maus ouvintes eram competitivos – escutavam apenas com o propósito de identificar erros de raciocínio e lógica, usando o silêncio como uma chance para preparar a próxima pergunta. Isso pode fazer de você um excelente orador, mas não o torna um bom ouvinte. Este pode contestar ideias e discordar, mas de modo a ajudar o falante e não para ganhar uma discussão.
Os bons ouvintes costumam fazer sugestões.
Com certeza, souberam dar feedbacks que foram aceitos e abriram caminhos alternativos para reflexão. De certa maneira, essa descoberta nos surpreendeu, pois diversas vezes escutamos reclamações como “fulano de tal não deu ouvidos, simplesmente entrou na conversa e tentou resolver o problema”. Talvez os dados estejam mostrando que fazer sugestões não é o problema, mas sim o jeito de fazê-las. Outra possibilidade é que estamos mais abertos a aceitar sugestões de pessoas que já consideramos bons ouvintes. (Alguém que fica em silêncio o tempo todo e que quando entra na conversa faz uma sugestão não deve ser digno de crédito. Alguém que parece ser agressivo ou crítico, mas tenta dar um conselho não deve ser confiável.)
Muitos de nós achávamos que um bom ouvinte era como uma esponja que absorve exatamente o que a outra pessoa está dizendo. Contudo, essas descobertas revelam que um bom ouvinte é como um trampolim. São pessoas que impulsionam suas ideias – e, ao contrário de absorver suas ideias e energia, dão amplitude, disposição e clareza aos seus pensamentos. Fazem você se sentir melhor não porque estão simplesmente absorvendo de forma passiva, mas porque o estão amparando ativamente. Isso possibilita que você ganhe energia e altura, como se estivesse pulando em um trampolim.
Claro, há diferentes níveis de ouvintes. Nem toda conversa exige que os ouvintes estejam nos mais elevados níveis, mas muitas conversas seriam melhores se houvesse maior foco e capacidade de ouvir. Qual nível você gostaria de alcançar?
Nível 1: O ouvinte cria um ambiente seguro no qual assuntos difíceis, complexos ou sensíveis podem ser discutidos.
Nível 2: O ouvinte deixa de lado distrações, como telefones e laptops, concentrando sua atenção na outra pessoa e mantendo um bom contato visual. (Esse comportamento afeta não só a imagem do ouvinte, mas de imediato influencia a própria atitude do ouvinte e sentimentos íntimos dele. Desempenhar o papel altera o modo como se sente por dentro. E isso o torna um ouvinte melhor.)
Nível 3: O ouvinte busca entender a essência daquilo que a outra pessoa está dizendo. Ele pega as ideias, faz perguntas e reformula assuntos para confirmar se o seu entendimento está correto.
Nível 4: O ouvinte percebe sinais não verbais, como expressões faciais, transpiração, respiração, gestos, postura e vários outros discretos sinais de linguagem corporal. Estima-se que 80% da comunicação venha desses sinais. Pode parecer estranho para alguns, mas escutamos tanto com os olhos quanto com os ouvidos.
Nível 5: O ouvinte entende cada vez mais as emoções e os sentimentos da outra pessoa sobre o assunto em questão, identificando-os e reconhecendo-os. O ouvinte compartilha e respeita esses sentimentos, sendo solidário e sem fazer julgamentos.
Nível 6: O ouvinte faz perguntas para esclarecer as opiniões expostas pela pessoa e a ajuda a tecer considerações sob outro enfoque. O ouvinte pode introduzir novos pensamentos e ideias sobre o assunto que podem ser úteis para a outra pessoa. Contudo, um bom ouvinte jamais domina a conversa para que ele ou o seu assunto sejam o centro da atenção.
Cada um dos níveis desenvolve-se a partir dos outros. Portanto, se você foi criticado, por exemplo, por oferecer uma solução em vez de apenas ouvir, isso significa que é preciso prestar atenção aos outros níveis (como deixar de lado distrações ou compartilhar sentimentos) antes que as suas sugestões sejam bem-recebidas.
Pensamos que quando somos bons ouvintes, somos mais propensos a nos controlar ao invés de ir longe demais. Esperamos que essa pesquisa traga uma nova perspectiva sobre saber ouvir. E que aqueles que se acham superiores acerca de suas habilidades como ouvintes vejam como realmente se comportam. Também esperamos que se enfraqueça o senso comum de que saber ouvir é principalmente saber agir como uma esponja absorvente. Por fim, esperamos que todos percebam que a melhor forma de ouvir o outro é fazer o mesmo papel que um trampolim faz para uma criança. Dar energia, rapidez, altura e amplitude. Essas são as marcas de um excelente ouvinte.
Fonte: Jack Zenger é CEO da consultoria Zenger Folkman, especializada em desenvolvimento de lideranças. É coautor do artigo “Como se tornar indispensável” da edição de outubro de 2011 da HBR e do livro Speed: how leaders accelerate successful execution (McGraw Hill, 2016) e Joseph Folkman é presidente da consultoria Zenger Folkman, especializada em desenvolvimento de lideranças. É coautor do artigo “Como se tornar indispensável” da edição de outubro de 2011 da HBR e do livro Speed: how leaders accelerate successful execution (McGraw Hill, 2016).
Blog do Florisvaldo – Informação Com Imparcialidade – 24/06/2018
